Почему рост предприятия так часто терпит крах в самом начале? Почему одним компаниям удаётся открывать новые рынки сбыта и получать доход, а другим – нет? Высшее руководство большинства компаний, принимая решения по стратегии развития, не идёт дальше ответа на вопрос «Что?». Тем не менее, немаловажно ответить и на другой вопрос: «КАК претворить в жизнь механизмы стратегии корпоративного роста?»

Исследования деятельности ведущих компаний мира показали, что можно выделить четыре модели успешной стратегии  развития. Различаются эти модели преимущественно формой контроля, проявляемой высшим руководством компании.

1. Самоорганизация (низкая степень контроля сути бизнеса и процесса). Компании, выбравшие за основу деятельности либеральное отношение к коллективу, предоставляют подчинённым свободу в разработке и внедрении новых идей. Такие организации развиваются благодаря творческому подходу сотрудников. Один из примеров компании с самоорганизацией – американская биотехнологическая фирма “Promega”.

2. Формирование общей концепции (высокий контроль сути бизнеса, низкий контроль процесса). Топ-менеджмент устанавливает чёткую концепцию поощрения новых предложений, но избегает подробностей воплощения этих предложений в жизнь. Высшее руководство корейского конгломерата “Samsung” вдохновило персонал на создание «приборов следующего поколения», но отказалось: а) удостовериться в том, что ведущие эксперты компании взаимодействуют друг с другом; б) помочь сотрудникам преодолеть организационные препятствия.

3. Стратегическая оценка ситуации (низкий контроль содержания и высокий контроль сути бизнеса). Руководящий состав поддерживает стратегию, способствующую возникновению новых идей. Представители администрации международной страховой компании “ Allianz Global Risk” пригласили 100 менеджеров высшего звена для того, чтобы они предложили варианты стратегий развития для достижения определённых финансовых целей. Наиболее перспективные идеи получили финансирование, и руководство осуществляло тщательное наблюдение за разработкой идей до достижения результата.

4. Директивное управление (высокий контроль сути бизнеса и процесса). Топ-менеджмент действует как первичный генератор развития. Группа корпоративной стратегии международного оператора кабельной связи “Liberty Global” определяет все проекты корпоративного развития, обозревает проекты дочерних структур и курирует исполнение.

Ни одна из моделей в значительной степени не превосходит остальные. В каждой из них важна последовательность. Компании, не выбравшие для себя определённую модель, а всего лишь выделившие для себя наиболее пригодные элементы разных способов управления, добивались меньших результатов, чем фирмы с дисциплинарным подходом. Более того, разным  компаниям подходят разные модели управления, в зависимости от культуры страны, в которой работает компания, от производительности предприятия, от потребительской потребности общества в деятельности данной компании.

И наоборот, компания, признающая и осуществляющая свой собственный метод развития, способна значительно более полноценно раскрыть свой потенциал роста. В такой организации все основные процессы деятельности – формирование, набор персонала, финансирование, внедрение и управление – непременно протекают по выбранной модели роста. Ниже приведены примеры такого осознанного корпоративного развития:

• Формирование. Компании с директивной стратегией развития контролируют формирование и развитие идей. Это даёт высокие результаты до тех пор, пока топ-менеджмент не допускает шаблонного мышления и обращает внимание на то, как деятельность компании выглядит со стороны. Фирмы, выбравшие самоорганизационную и формирующую модели развития, пользуются огромным преимуществом – творческими идеями множества сотрудников. Но тут есть своя сложность: применение этих идей должно соответствовать рыночному спросу. В компаниях со стратегическим подходом большое внимание уделяется финансовому руководству и статистике. Международный провайдер услуг спутникового телевидения “SES” позволил региональным операторам  проводить свою стратегическую инициативу, включая создание слияний и поглощений. Но при этом высшее руководство курировало каждый шаг, оценивая коэффициент окупаемости нововведений.
• Набор персонала. Компании с самоорганизацией привлекают сотрудников с хорошей внутренней мотивацией, которых не так уж легко найти. К примеру, в корпорации “Google” большинство специалистов проходят процедуру одобрения основателями компании и каждым из потенциальных коллег. Фирмы со стратегической моделью развития, где премиальная система тесно связана с финансовыми показателями, ориентируют своих менеджеров на преимущества разработки более рискованных долгосрочных проектов. Исследования выявили ведущий принцип, применимый ко всем четырём моделям: поощрение высокоодарённых сотрудников гораздо больше способствует успеху, чем постановка амбициозных целей или высокий контроль над прогрессом.
• Финансирование. В формирующей среде корпоративного развития управляющий должен соразмерять финансовые цели структурных подразделений компании со своим видением стратегии. В компаниях с директивным управлением инвестирование отдельных проектов иногда длится настолько долго, что порождает самоуверенность; подразделениям компании приходится брать на себя финансовую ответственность раньше, чем можно этого ожидать, часто задолго до выхода на рынок. Главная задача компаний со стратегической моделью развития – обезопасить финансирование (и энтузиазм) корпоративных инициатив в тех случаях, когда каждое структурное подразделение руководствуется собственными устремлениями. Так, подразделения технологического объединения “ABB” с центральным офисом в Цюрихе имеют возможность поддерживать предложенные корпоративные стратегические проекты из своего собственного бюджета или посредством своей рабочей силы.
• Внедрение. В компаниях с директивной моделью управления процесс реализации идей может быть не одобрен высшим руководством; таким организациям необходимо поощрять менеджеров структурных подразделений. Напротив, компании с самоорганизационной и формирующей моделями развития должны остерегаться самодостаточного образа мышления: проекты подразделений зачастую распадаются на «подпроекты», которые могут отклоняться от изначальной цели. Опасаясь такой вероятности, немецкая компания компьютерного обеспечения “SAP” стала применять методы внедрения сотрудничества и обеспечения стабильности. Внутреннее подразделение “Inspire” оказывается поддержку в управлении инновационными проектами в срок до 18 месяцев с момента их запуска.
• Управление. С начала реализации стратегических инициатив компании с формирующей моделью развития по инерции продолжают поощрение свободы творчества менеджеров структурных подразделений. К примеру, в компании “Samsung” нет координационной группы, и достижение целей полностью зависит от подразделений. Фирмы с директивной моделью, наоборот, нуждаются в формальной системе информирования и редком обмене информацией. Однако, топ-менеджмент может счесть возможным перейти к новой стратегии, в то время как менеджеры на местах продолжают проводить в жизнь предыдущую.
  

Все эти примеры показывают, как одна и та же модель развития может быть полезной для одних компаний и противопоказанной для других. Но что, если действующая в организации модель не совсем соответствует корпоративной культуре? Тогда компания может сменить стратегию. Так, ведущее европейское объединение “E.ON” постепенно разворачивает непрофильную деятельность с целью превращения в целенаправленную энергетическую компанию. Преобразование сферы деятельности также инициировало эффективный переход с формирующей модели корпоративного развития к директивной. В данное время совет директоров этой компании имеет полномочия осуществлять специфические бизнес-проекты и может эффективно контролировать стратегическое управление компанией.

Никогда раньше в компаниях не было такой гонки за инновациями, как в настоящее время. Путём установления и принятия наиболее подходящей стратегии развития правящая верхушка может распознать специфические трудности роста для данной компании, и найти лучший способ их преодоления. И наоборот, продолжать использование принятой стратегии без осмысленного анализа, просто потому, что «здесь так принято», - наименее желательный стратегический выбор.

Финансовый директор.